Bei einem Unternehmensübergang werden viele, vor allem ökonomische Faktoren ermittelt. Eine große Anzahl von Fachbüchern und anderen Veröffentlichungen widmet sich der Bewertung fast aller Unternehmensbereiche, auch den Mitarbeitern wird ein breiter Raum eingeräumt. Leider werden die Mitarbeiter eines Unternehmens zu oft als Humankapital, noch öfter aber als reiner Kostenfaktor gesehen. Zu selten werden Mitarbeiter als Unternehmenswert angesehen. Dieser Unternehmerbrief möchte Hinweise geben, wie bei Unternehmensübergängen Mitarbeiter als positiv Unternehmenswert berücksichtigt werden können.
In Verkaufsverhandlungen fließen neben den objektiven Kriterien auch die subjektiven Wertvorstellungen der Vertragsparteien mit ein (1). Im CONSENZUM Unternehmerbrief vom Juni 2017 beschreibt Carl-Rudolf Pfletscher von der CONSENZUM Managementberatung ausführlich die gängigen Bewertungsverfahren. Leider gilt dabei fast immer, dass immaterielle Werte, wie motivierte Mitarbeiter, außen vor bleiben. Per se ist eine objektive Bewertung von Mitarbeitern, selbst durch Fachleute wie Coaches und Betriebspsychologen, nicht möglich. Und die subjektive Bewertung ist von Faktoren wie Emotion, der Sympathie, dem ersten Eindruck und oft auch schlicht dem Aussehen und der Sprache des Mitarbeiters beeinflusst.
Relevante Bewertungskriterien und Methoden
Wird ein Unternehmen von Mitbewerbern oder institutionellen Investoren übernommen, stehen Kriterien wie Marktkenntnisse und Kundenbindung im Vordergrund, Erfahrungen und Kompetenzen, die zu Synergien mit dem Erwerber und damit zu einer Wertsteigerung führen werden. Diese Faktoren lassen sich vom Verkäufer in einem systematischen Ansatz relativ leicht ermitteln. Die fachliche Kompetenz wird dabei von den entsprechenden Abteilungsverantwortlichen bewertet, die soziale Kompetenz oft durch Verantwortliche im Personalentwicklungsbereich durch die Teilnahme an Projekt- und Abteilungsbesprechungen.
Assessment-Tools
Assessments mit Mitarbeitern an unternehmenskritischen Stellen gehört dabei zu den gebräuchlichen Methoden. Diese können sowohl online (2) als auch in persönlichen Gesprächen (3) durchgeführt werden, sind aber immer mit Kosten verbunden. In meiner beruflichen Laufbahn habe ich selbst verschiedene Methoden kennen gelernt, die sogar eine relative Überdeckung in den Ergebnissen meiner Person gebracht haben. Der Vorteil an diesen Methoden liegt daran, dass sie strukturiert und sehr systematisch ablaufen. In der Bewertung greifen sie auf eine große Datenbasis zurück, die mit anderen Teilnehmern aus fast allen Bereichen der Industrie, der Dienstleistung und auch NGOs durchgeführt wurden.
Exemplarisch möchte ich einen Teilbereich des Insight MDI Assessment anführen, in dem es konkret um den Wert des Mitarbeiters für das Unternehmen geht. Die Auswertung ist anonymisiert, aber für einen realen Mitarbeiter in der erweiterten Geschäftsleitung eines zu übernehmenden Unternehmens durchgeführt:
„Dieser Teil des Reports beschreibt spezielle Präferenzen und Verhaltensweisen, die NN in den Beruf einbringt. Die Angaben können dazu benutzt werden, seine besondere Rolle in der Unternehmensstruktur zu erkennen. Das Unternehmen kann somit einen Plan entwickeln, um seine besonderen Qualitäten entsprechend zu nutzen und ihm den Platz im Team einzuräumen, der ihm am besten entspricht.“
- Erreicht Ziele durch die Zusammenarbeit mit anderen.
- Ist flexibel.
- Arbeitet gerne im Team.
- Hat Sinn für Humor.
- Äußert seine Gefühle.
- Hat Vertrauen in andere.
- Kreativer Problemlöser.
- Zeigt Respekt vor Autoritäten und Unternehmensstrukturen.
- Ist anpassungsfähig.
Inwieweit die Einzelergebnisse zu werten sind, ist in einem weiteren Gespräch mit der Unternehmensleitung geklärt worden. Der zu Bewertende wurde in der vorgesehenen Stelle weiter eingesetzt.
Bedienen sich größere Unternehmen bei der Bewertung von Mitarbeitern häufig professionell durchgeführter Assessments, kommen diese Methoden bei kleinen und mittleren Unternehmen eher selten zum Einsatz. Betrachtet man folgende Ausgangslage, die zeigt, dass in Deutschland zwischen 2016 und 2018 ca. 620.000 Unternehmen mit der Nachfolgethematik konfrontiert sind bzw. diese konkretisiert haben und konkretisieren werden (4), wird klar, dass nicht bei allen Unternehmesübergängen aufwändige Assessments durchgeführt werden.
Bewertung über Indikatoren
Verwertbare Faktoren sind etwa der Krankenstand im Unternehmen, der ein Indikator für das Betriebsklima und die Mitarbeiterzufriedenheit ist. Vergleichswerte können bei der zuständigen IHK (für Deutschland) oder bei Unternehmensverbänden erfragt werden, dort erhält man auch Hinweise zu saisonalen Effekten wie etwa Grippewellen. Die eingehende Betrachtung der mehrjährigen Aufzeichnungen hilft auch Trends zu erkennen.
Die Fluktuation im Unternehmen ist ein weiterer Indikator, der sich relativ einfach in Erfahrung bringen lässt. Kombiniert man diese mit der Altersstruktur der Mitarbeiter und betrachtet man dann Kosten für die Personalakquisition und die Umsatz- und Ergebnisentwicklung, ergeben sich gut fundierte Grundlagen, die auf den Zustand des Unternehmens schließen lassen. Einflussfaktoren wie die regionale Arbeitslosigkeit geben ebenso Hinweise, die mit einbezogen werden müssen. In Regionen mit Vollbeschäftigung werden nichtmotivierte Mitarbeiter eher wechselwillig sein, als in Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit.
Generell lohnt sich ein Gespräch mit der zuständigen Interessensvertretung (z.B. IHK in Deutschland) zum Thema Fachpersonal und deren Verfügbarkeit. Es wird schwierig sein, Spezialisten in unattraktive Regionen zu bekommen, sofern nicht die Aufgabe an sich oder die Entlohnung einen Anreiz für Mitarbeiter darstellt. In diesem Zusammenhang sollte auch die Qualifikation der Mitarbeiter genau betrachtet werden, aber auch die vor Ort gegebenen Weiterbildungsmöglichkeiten.
Die drei letztgenannten Faktoren lassen sich anhand von Unternehmensdaten und vergleichenden Daten anderer Unternehmen aus der Region relativ genau ermitteln.
Checklisten-basierte Tools
Bei einer überschaubaren Zahl von bis zu 100 Mitarbeitern wird das persönliche Gespräch sowie die Beurteilung durch den Veräußerer oder seiner engsten Mitarbeiter für die Bewertung ausschlaggebend sein.
Hier einfache Checklisten, die sich während der Einzel- und Gruppengespräche mit den Mitarbeitern führen lassen. Zur Visualisierung und dem Vergleich mit anderen Mitarbeitern aber auch zum Abgleich mit eigenen Erwartungen und Vorstellungen bedient man sich einfacher Grafiktools aus gängigen Tabellenkalkulationen. Das nachfolgende Beispiel (siehe Abbildung 1) eines Unternehmens der chemischen Industrie zeigt die Auswertung für die Führungsebene eines Unternehmens das zur Übernahme ansteht. Für den langjährigen Vertriebsdirektor zeigt sich eine hohe Wertung für „Beobachter“ und „Berater“, das lässt auf die klassischen Skills eines Vertriebsmitarbeiters schließen.
Abb. 1: Beispiel einer checklisten-basierten Bewertung
Im Gegensatz dazu steht die Auswertung des aktuellen Entwicklungsleiters, bei dem das theoretische Wissen stark ausgeprägt ist. Innovationen in einem Unternehmen der Chemischen Industrie, das sein Kerngeschäft in Spezialitäten der Grundchemie sieht, sind weder ästhetisch noch basieren sie auf Traditionen. Die Werte der weiteren Mitarbeiter sind selbsterklärend, dass ein kaufmännischer Leiter traditionell ökonomisch denkt und handelt ist nachvollziehbar.
Abschließende Bemerkungen
Neben den klassischen Bewertungskriterien und -verfahren bei der geplanten Übernahme eines Unternehmens, zeigt sich, dass persönliche Gespräche das Mittel sind, Mitarbeiter als Unternehmenswert richtig einschätzen zu können. Bei einem MBO-Projekt kennt das an der Übernahme interessierte Management in der Regel die Mitarbeiter, wissen sie zu schätzen (oder auch nicht) und können sich ein recht gutes Bild von ihren Mitarbeitern, deren Stärken und Schwächen machen und diese Bewertung in die Verhandlung über den Kaufpreis einfließen lassen.
Obwohl es naheliegend ist, dass das Management die Einschätzung des bisherigen Inhabers teilt, kann es hilfreich sein, professionelle Hilfe, wenigstens bei der Bewertung von Schlüsselpositionen, in Anspruch zu nehmen. Sollte keine kongruente Einschätzung vorliegen und dies zu einem wichtigen Thema in der Verhandlung über den Kaufpreis werden, ist die Einbeziehung eines neutralen externen Experten, der das Vertrauen beider Parteien genießt dringend zu empfehlen. Die CONSENZUM Managementberatung verfügt über die notwendigen Werkzeuge und eine weitreichende Erfahrung, auch diese Themen bei der Implementierung von Nachfolgeregelungen professionell abzudecken.
Quellennachweise
(1) Unternehmensbewertung, Carl – Rudolf Pfletscher, Juni 2017
(2) http://www.insights.de/INSIGHTS-MDI/archive/2.html
(3) https://www.thomasinternational.net/de-de/
(4) Handelsblatt vom 11.07.2016
Autor: Bernhard Ederle, November 2017